For intern varsling sier loven kun hvem det kan varsles til (arbeidsgiver, tillitsvalgte mv.) og at det kan varsles i samsvar med virksomhetens interne retningslinjer. Det stilles ikke normale krav til aktsom god tro, til hederlig motiv, eller at til det som påstås er riktig. Derimot er «utilbørlige» varseler ulovlige. En hovedtanke bak varslingsreglene er å signalisere at varsling er ønsket, for å bringe forhold opp i lyset og håndtere dem. Varslere er også beskyttet mot enhver negativ sanksjon eller reaksjon («gjengjeldelse») på grunn av varselet.

Loven inneholder omfattende regler om varsleres rettigheter. Det er bra. Det finnes samtidig en annen part i varslingssaken som det er mindre fokus på: Den «omvarslede». Dette er ofte en leder. Virksomheten har en omsorgsplikt for den omvarslede. Pussig nok er den omvarslede likevel ikke nevnt i varslingsreglene, selv om et varsel kan ha svært store konsekvenser for vedkommende. Vi kjenner til saker hvor omvarslede har blitt ufør eller har endt opp med å ta sitt eget liv, uavhengig av om varselet var «riktig». Påkjenningen ved å få sterke påstander mot seg må ikke undervurderes.

Som advokater har vi jobbet mye med varslingssaker og bistått både varslere og ledere som det varsles mot, men særlig arbeidsgivere som skal håndtere innsendte varseler. Ofte «varsles» det om egenskaper hos lederen, typisk dårlige lederegenskaper eller kommunikasjon, eller manglende involvering eller oppfølging. Dette er normalt ikke «kritikkverdige forhold» og blir derfor ikke et varsel i lovens forstand, selv om det kalles for dette. 

Noe av det viktigste er å ta stilling til om det foreligger et varsel, eller om henvendelsen skal følges opp i et annet spor. Her må man se på innholdet i det som er kommunisert, og eventuelt snakke med varsleren for å finne ut hva som reelt sett påstås, og ikke hva ytringen kalles. Hvis det er uforsvarlig arbeidsmiljø på grunn av dårlig ledelse, hevdes det i realiteten at det foreligger lovbrudd. Grensetilfeller som dette kan være krevende for arbeidsgivere.

Varsling på grunnlag av «dårlig ledelse»

Det finnes både gode, mindre gode, og elendige ledere. Ikke alle går like godt sammen, og de fleste ledere har også egenskaper som er svake. Vi har flere ganger erfart at arbeidstakere bruker varslingsinstituttet til å fremme kritikk mot en leder de synes er dårlig til å lede, eller som de ganske enkelt ikke liker, for å bli kvitt vedkommende. Da er det nærliggende å snakke om misbruk av varslingsordningen. I ytterste konsekvens kan slike varseler føre til at dyktige ledere kaster inn håndkleet. Dårlig eller mangelfull ledelse bør alltid følges opp, men er ikke ulovlig.

Varsling fordi man er «utsatt for ledelse»

De fleste ledere har opplevd å ha ansatte som ikke presterer som forventet, eller som på andre måter har en opptreden som ikke er akseptabel. I forbindelse med oppfølging av mangelfulle arbeidsprestasjoner eller uønsket adferd, ser vi flere ganger at arbeidstaker responderer med å varsle om trakassering eller «utilbørlig opptreden» hos lederen, eller at lederen skaper «fryktkultur». Vi har også opplevd saker hvor arbeidstakere som følges opp på grunn av «forsuring» av arbeidsmiljøet, selv varsler om uforsvarlig arbeidsmiljø. Det blir da enkelt å deretter hevde at videre nødvendig oppfølging i selve personalsaken er ulovlig gjengjeldelse etter varslingen. I frykt for å gå i gjengjeldelsesfellen ser vi stadig at personalsaker som krever oppfølging i stedet settes på vent.

En annen variant vi ser flere eksempler på, er at det varsles i forbindelse med nødvendige (men upopulære) endringer i organisasjonen eller justeringer av ansattes ansvarsområder og arbeidsoppgaver. Også her kan et varsel gjøre det mer krevende å gjennomføre planlagte endringer.

Hva bør arbeidsgivere gjøre?

Et første skritt er å finne ut om det reelt sett foreligger et varsel. I så fall bør man ha samtaler med varsleren og omvarslede. Man må også ha fokus på ivaretakelse av arbeidsmiljøet, og å unngå gjengjeldelse. I tillegg bør varseler normalt håndteres internt på laveste (habile) nivå, eventuelt med juridisk bistand. Siden varslingssaker er svært ulike, er det også viktig at retningslinjene for varsling er fleksible, slik at man i hvert tilfelle kan gjøre det som er nødvendig, men heller ikke mye mer. Ikke minst i arbeidsmiljøsaker er det viktig å avgrense undersøkelsen, slik at man ikke river opp et helt arbeidsmiljø. Det må også vurderes i hvilken grad det er nødvendig å gå inn i «fortiden». Hovedfokus må uansett være å finne løsninger fremover. God håndtering av varslingssaker er svært viktig, både for varsler, omvarslede, arbeidsmiljøet og virksomheten.